新規事業のアイデアの作り方｜他分野の構造を借りてくる

新規事業のアイデアは、ひらめきを待つよりも、起点を決めて作るほうが事業になりやすいと考えられています。起点は大きく二つ、自社の資源の棚卸しと、他分野で成立している構造の移植です。

この記事では、その二つの経路でアイデアを作る手順と、出てきたアイデアを検証に進めるかどうかの見極め方を説明します。

この記事でわかること

• 新規事業のアイデアが「思いつかない」「事業にならない」理由
• アイデアの起点の使い分け(比較表)
• 自社資源の棚卸しから作る手順
• 他分野の構造を移植するときの確認点
• アイデアを検証に進める基準と、先に決める撤退条件

想定読者は、主力事業が成熟し、経営から第二の柱になる新規事業の案を求められている事業責任者・企画担当の方です。社内に経験者がおらず、同じ業界に前例も少ない状況を想定しています。

アイデアが出ない原因は、出し方より起点にある

アイデアが出ないときは、発想法を増やすよりも、何を材料に考えているかを見直すほうが早い場合が多いです。社内公募で集まる案が既存製品の小さな派生ばかりになるのは、材料が既存製品しかないからです。

ありがちな状況として、ブレインストーミングで数は出たものの、市場の大きさも検証の手段も示されないまま案だけが積み上がり、経営陣が投資判断に踏み切れないというものがあります。数が足りないのではなく、選ぶための材料が付いていません。

起点は次の5つに分けて考えると整理しやすくなります。

発想技法は、材料が揃ったあとに数を増やすための道具です。材料のない状態で使うと、既存事業の延長線上の案が並びます。この記事では、上の表の1行目と3行目、つまり自社資源と他分野の構造の二つを中心に扱います。

自社資源の棚卸しから作る

自社資源から作る方法は、手持ちの技術・設備・顧客接点・人材が、別の市場で価値を持つかを順に確かめるやり方です。新規事業の型でいえば、既存の顧客か技術のどちらかを共有する隣接領域から始めることになります。

隣接領域とは、既存の顧客か技術のどちらかを共有している事業領域のことです。顧客も技術も新しい非関連多角化は、必要な学習が多く、難度が高いとされています。最初のアイデアは隣接領域に置くほうが、検証が早く進みます。

1. 資源を書き出す: 技術、設備、顧客接点、人材を、部署をまたいで洗い出します。売れている製品名ではなく、それを支えている能力の名前で書きます。
2. 別の市場での使い道を考える: 各資源について、今の顧客以外に困っている人がいないかを考えます。稼働に余裕のある設備、他社に頼まれる検査など、既に引き合いがあるものが手がかりになります。
3. その市場で価値を持つかを確かめる: 使い道が思いついた段階では、まだ社内の見立てです。その市場の顧客に、代わりのやり方より良いと言ってもらえるかを確かめます。
4. 隣接度で並べる: 顧客を共有するか、技術を共有するかで案を分け、両方とも新しい案は後回しにします。

資源の分け方は、次の図のように4つの見出しで始めると、部署ごとの言い分が混ざりにくくなります。図は、製造業を想定した仮の例です。

この方法の弱点は、強みの過大評価です。社内で強みと思っているものが、外の市場では特別でないことは珍しくありません。手順の3つ目を飛ばすと、社内の思い込みだけでアイデアが固まってしまいます。

他分野の構造を移植する

他分野の構造の移植とは、他の業界で成立している収益の仕組みや資産の使い方を、自社に置き換えて持ち込む考え方です。業界内に前例がないときや、発想が固定化しているときに効きます。

ここで見るのは、商品や業種ではなく構造です。たとえば、装置を売って終わりにせず、稼働や保守で継続的に収益を得る構造。あるいは、遊休していた設備を別の用途に転用して稼働率を上げる構造です。業種は違っても、「何を持っている会社が、誰に、どう価値を出すか」という骨組みが同じなら、参考になります。

一方で、構造が似ていても、そのまま持ち込めるとは限りません。移植の前に、次の3点を確認しておくと判断しやすくなります。

• 顧客が同じか: 買う人、決める人、予算の出どころが違うと、営業の進め方が変わります。
• 規制と利益構造が同じか: 許認可の有無や、粗利の出方が違えば、同じ仕組みでも採算は変わります。
• 成立した条件が自社にもあるか: 他分野で成立した背景(市場の成長、先行者の不在など)が、今の自社の市場にもあるかを見ます。

出てきたアイデアを検証に進める基準

アイデアを検証に進めるかどうかは、面白さではなく、顧客の課題の実在・自社が提供できるか・優位性・収益性の4点で見るという考え方が広く使われています。全部が揃っている必要はなく、どこが未確認かを言葉にできることが大切です。

確認の順番は、次のように並べると迷いにくくなります。

新規事業は、黒字化まで数年かかる例が多いとされます。専任の人員を置くと、既存事業との間で人と予算の綱引きも起きます。ですから、検証に進める案は、ひとつかふたつに絞るほうが現実的です。

この段階で、撤退の条件も先に置いておきます。何を確認できなければ止めるのか、いつまでに確認するのか、誰が判断するのかを、始める前に書き出しておく方法です。撤退条件を決めないまま投資が続くと、時間の読み違いに気づくのが遅れます。

他分野の事例と失敗の型から考える

アイデアの案が絞れたら、次に確かめたいのは、同じ構造で他の分野の企業がどうなったかです。うまくいった例だけでなく、どこで詰まったかを知っておくと、検証で見るべき点が具体的になります。

出典のある失敗の例をひとつ挙げます。ラトリス(Latris)で見つかった記事に「ソフィアモバイル」があります。この記事には、グループの事業再編で SIM 関連事業を親会社に譲渡し、デジタルサイネージ事業に特化したものの、収益改善が見込めないと判断されて2013年に解散が決議されたと記載されています。事業を絞ったあとの収益の見通しが、判断の分かれ目になった例として読めます。個別の要因まではこの記事の記載だけでは分からないため、企業の評価はせず、事例の構造だけを参考にします。ここから言えるのは、案を絞る段階で、収益の見通しの前提を先に確かめておく意味です。

ただし、こうした事例は、探す側が「同じ言葉」で検索している限り、なかなか見つかりません。同じ業界の記事を探しても、一般論に行き着くことが多いためです。今回のテーマでも、構造の似た事例として見つかった記事には、内容の関連度に幅がありました。事例の数だけで判断せず、どこが似ていてどこが違うかを自分で読み分ける必要があります。

ラトリスは、この探す作業を「同じ構造」で行う構造知検索サービスです。公共記事80万件規模を因果関係・構造パターンに変換した World Graph から、業界を越えた事例を探します。入力は一文の問いで、Personal Graph に置いた自社の与件を踏まえて約1,000字の問題文に育て、承認後に検索します。結果は5層レポートで返ります。

参照元の記事が明示されるので、原文にあたって確かめられます。レポートのあとは同じセッションで壁打ちができ、事業仮説の叩き台づくりなどに続けられます。判断そのものは人が行い、ラトリスは判断材料となる事例と失敗の型を揃える役割です。

料金は月額98,000円(税別)/1利用者で、14日間の無料トライアルがあります(クレジットカードの登録が必要で、Claude の契約が別途必要です)。詳しくは料金とトライアルのページ、レポートの中身はレポート例で確認できます。自社の案で試してみたい場合は、デモの依頼もできます。

こんな人におすすめ / おすすめしない人

この記事の進め方が合うのは、次のような方です。

• 社内公募で集まる案が、既存製品の派生ばかりになっている
• 主力事業の伸びが止まり、第二の柱を求められている
• 同じ業界に前例が少なく、他の分野の事例を探したい

反対に、次の場合は別の進め方が合っています。

• 既に有望な案が決まっている場合は、アイデア出しよりも検証計画と撤退条件の設計を先に進めるほうが有益です
• 顧客の未解決課題が明確に見えているときは、その課題から始めるほうが早く進みます
• 新規事業ではなく、既存事業の改善が目的の場合は、この記事の対象から外れます

よくある質問

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新規事業のアイデアは、ひらめきの量ではなく、起点と確認の順番で質が変わります。自社の資源と他分野の構造という二つの経路を使い、案を選ぶ前に検証手段と撤退条件を添えておくことが、経営会議で説明できる案づくりにつながります。