多角化戦略の成功例を探す老舗印刷会社｜隣接か遠い領域か

創業80年の印刷会社(仮名・A社)は、飲食や不動産のような遠い領域は見送り、既存の設備と顧客を生かせる隣接領域で小さく始める方針を決めました。決め手になったのは、他業界の多角化の成功例そのものではありません。失敗した側の事例で撤退が遅れていたことを読み、社長が「撤退条件は始める前に決めておこう」と考えたことでした。

本記事の企業・人物・数値は架空です。ラトリスの利用の流れを示すための例であり、実在の企業・実績ではありません。事例として引用している記事は実在の公開記事です。

会社と状況(与件)

A社は、地方都市で商業印刷を手がける創業80年の会社です。チラシやカタログ、封筒といった法人向けの印刷物が主力ですが、取引先のデジタル化と社内での内製化が進み、売上も利益も数年下がり続けています。

三代目の社長の佐藤さん(仮名)は、主力に代わる第二の柱を探しています。意見は大きく二つに割れていました。営業部長は、パッケージや販促支援のように、印刷設備と地元の法人顧客をそのまま生かせる隣接領域を推します。後継候補の専務は、市場が伸びている飲食や不動産のような、既存事業から遠い領域に賭けるべきだと考えています。

工場長は、設備の稼働率が落ちている現状から、早く手を打ちたい立場です。取引銀行の担当者からは、新規投資の前に資金計画を示すよう求められています。

最初の問い

佐藤さんがラトリス(Latris)に入力した最初の問いは、一文でした。「主力の印刷が縮むなか、隣接領域と遠い領域のどちらで第二の柱を作るべきか」。

ラトリスはこの一文を、Personal Graph にあらかじめ蓄積されていた与件や判断基準を踏まえて、約1,000字の問題文に育てました。要約すると次のとおりです。

• 主力の商業印刷は、デジタル化と取引先の内製化で縮小が続いている
• 隣接領域は設備・顧客・営業網を共有できて立ち上げが早い一方、市場の成長性は限られる
• 遠い領域は成長余地が大きい一方、資金と人材が本業から吸い上げられ、経験のない事業の管理が難しい
• 自己資金と借入の限度、後継者への承継時期、従業員の雇用維持も制約になる
• 判断の焦点は、領域の選択そのものより、他業界の成功と失敗の分岐点を踏まえた資源配分と撤退条件の設計にある

佐藤さんはこの問題文を読んで内容を承認し、構造への変換と検索に進みました。

5層レポートで見えたこと

① 問題の構造化

レポートはまず、A社の問いを「誰が・何を・どう動かすか」に置き直しました。縮小する主力から、使える資産(設備・顧客・営業網)を新しい事業へ移すかたちです。そこから、成功する側では本業に近い領域で小さく始めること、失敗する側では本業から資源が流出して撤退が遅れることが、二つの分かれ道として整理されました。

② 関連知見

関連知見としては、多角化は既存の顧客か技術のどちらかを共有できる隣接領域から始めるのが一般的で、両方とも新しい非関連多角化は難度が高いこと、が確認されました。

論点の抜けとして指摘されたのは、隣接領域の顧客が、縮小している既存顧客と同じ波を受けていないかという点でした。営業部長の案には、この確認がまだありませんでした。

③ 構造の似た事例

構造の似た事例として、直接つながるものは1件でした。ほかの候補は、後継や名称変更といった構造の一部が重なるだけだったため、レポートは参考扱いに分けています。

その1件が、Wikipedia の「スミダ工業」の記事です。記事には、石材商として創業した同社が、1947年に旧秩父セメントと代理店契約を結んで建材中心の事業へ業態を変えたと記載されています。その後、1972年に3兄弟が貸ビル業・建材業・代理店契約事業へ分社化し、バブル崩壊後の1998年に3社を再統合、のちにマンションやビルの建設、商業ビルへ進出した、とも記載されています。

本業の延長にある領域で事業を広げ、環境に合わせて分社化と再統合を行った点が、A社の隣接領域案と重なります。一方で、相違点も明記されていました。同社が動いたのは戦後の建設需要という追い風の中で、A社は主力が縮む側にいます。また、成功の原因が隣接性にあるのかは、記事の記載からは断定できません。

④ 失敗の型

失敗の型として示されたのは、次の2件です。

1件目は、Wikipedia の「横浜温泉チャレンジャー」の記事にある例です。福祉施設の敷地内の浴室から温泉事業を始め、1994年に一般開放、2000年に新施設を開設したものの、最盛期に約20万人いた年間入浴客が、近隣の競合施設の登場などで2020年に約5万人まで減りました。新型コロナで赤字も拡大し、2021年12月末に閉館したと記載されています。本業の資産を使った事業でも、競合と環境の変化で需要が細り、撤退に至りうる型です。

2件目は、「ウェルセーブ」の記事です。1995年に合弁で設立され、低価格を軸に出店を進めて2000年に100店とする構想を掲げたものの、売上が伸び悩み、1998年2月の時点でも14店のまま赤字が拡大したと記載されています。拡大計画の前提である売上が崩れても、構想が維持された型として整理されました。

いずれも多角化そのものの失敗ではなく、新規事業や拡大の失敗です。レポートは「多角化で崩れる型に近い構造」として並べるにとどめ、個々の会社の評価はしていません。

⑤ 統合・示唆

最後の統合では、これまでの層をA社の与件に重ねています。効きそうな軸の候補は、既存資源の共有度と、撤退条件を事前に決めてあるかの2つです。避けるべき型としては、シナジーを過大に見積もったまま拡大構想を維持することが挙がりました。次の一手の候補は、隣接領域で小さく始め、受注額や新規取引先数のような指標で見直す基準を先に置くことでした。レポートは遠い領域を退けてはおらず、「いまの資金と人材で管理できる規模か」を確かめる材料として示しています。

壁打ちで詰めたこと

レポートを読み終えた佐藤さんは、同じセッションのまま壁打ちに進みました。問題文や与件を入れ直す必要はなく、レポートで見た構造を前提に対話が続きます。

最初の問いは、隣接領域の顧客は結局いまの取引先と重なるのではないか、という点でした。返答は、レポートの論点の抜けに立ち返り、パッケージ向けと販促支援向けで顧客の業種や発注の時期がどこまで重なるかを、既存の受注履歴で分けて見る方法を挙げています。重なりが大きければ、隣接であっても同じ波を受ける可能性があります。

次に、専務が主張する遠い領域をどう扱うかを尋ねました。返答は、遠い領域を否定せず、資金と人材の上限を先に決めたうえで、本業の経営資源を吸い上げない範囲の小さな検証にとどめる考え方を示しました。横浜温泉チャレンジャーの例に沿えば、需要が減り始めたときに退く基準が要る、という整理です。

三つ目は、撤退条件を具体的にどう書くかでした。ここでは撤退計画の論点表のかたちで、前提(受注の見込み)、期限と指標、見直しの場、判断する人の4項目を叩き台にしました。社長が自分で判断せず、役員会で見直す仕組みにする点も、返答の中で補われています。

最後に、佐藤さんは取引銀行に示す資金計画の骨子を頼み、段階ごとの投資額の上限を置いた叩き台を受け取りました。数字は佐藤さんが自社の実績で埋め直す前提です。

決断とその後

A社は、隣接領域で小さく始める方針を決めました。具体的には、既存の設備と顧客を生かせるパッケージと販促支援のうち、受注履歴から顧客の重なりが小さいと見える一方に絞り、小規模で試します。見直しの基準は、事前に決めた指標を役員会で確認する形にしました。

捨てたのは、遠い領域への全面的な参入です。専務の案は否定せず、本業の資金を使わない小さな検証にとどめ、結果を見てから再検討する扱いにしました。

見込みとしては、立ち上げが早い隣接領域で設備の稼働率を補いつつ、基準を超えられなければ早めに止められる形になっています。ただし、第二の柱として育つかは、試してみないと分かりません。次の一手は、受注履歴の分析と、小規模な試行の計画づくりです。

この事例から使える考え方

• 成功例は、成功の理由より分かれ目を見る。 同じ領域でも、事業の形を環境に合わせて変えたかどうか、本業からの資源流出を抑えたかどうかで結果が分かれます。成功例の一覧を眺めるより、失敗の型とあわせて見るほうが判断に使えます。
• 撤退条件は、始める前に書く。 本業の資産を使った事業でも、競合や環境の変化で需要は細ります。見直す指標と判断する人を先に決めておくと、拡大構想を維持してしまう動きを抑えやすくなります。
• 隣接か遠いかは、共有できる資源の量で比べる。 設備・顧客・営業網のうち何を共有でき、どの顧客が既存と同じ波を受けるかを、自社のデータで確かめます。そのうえで、資金と人材の上限を置いて小さく試す選択肢があります。

よくある質問

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本記事の企業・人物・数値は架空です。ラトリスの利用の流れを示すための例であり、実在の企業・実績ではありません。事例として引用している記事は実在の公開記事です。

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