投資の撤退基準を決められなかった外食チェーンの役員会

外食チェーンのA社(仮名)は、5年続けた新業態への投資について、新規出店を止めたうえで撤退条件を新しく置き直す方針を決めました。決め手は、撤退の数字を探す前に「誰が判断するのか」を分けなければ、基準を作っても同じ先送りが起きると気づいたことでした。

本記事の企業・人物・数値は架空です。ラトリスの利用の流れを示すための例であり、実在の企業・実績ではありません。事例として引用している記事は実在の公開記事です。

会社と状況(与件)

A社は、国内に約120店舗を展開する外食チェーンです。5年前、社長の肝いりで新業態の専門店を立ち上げ、毎年追加投資を続けてきました。

ところが出店は当初計画の6割にとどまり、新業態の赤字は累積して全社の利益を圧迫するようになりました。これまでに投じた額は数億円に上ります。一方、主力の既存業態は原材料費と人件費の上昇で利益率が下がっており、既存店の改装や人手の確保にも資金と人材が要る状況です。

役員会の議論は、毎期ほぼ同じ形になっていました。新業態を推進してきた常務の三宅さん(仮名)が「客単価は改善している。あと1年見たい」と述べ、他の役員は数字の悪さを感じつつも反対を切り出せません。立ち上げ時に撤退条件を決めていなかったので、「何が起きたら見直すのか」という物差し自体がない状態でした。

社外取締役や取引銀行からは、投資の回収見通しを問う声が出始めています。経営企画部長の木下さん(仮名)は、このままでは次の役員会でも同じ結論になると感じていました。

最初の問い

木下さんがラトリス(Latris)に入れた最初の問いは、一文でした。

「5年続けた新業態への投資について、撤退の基準を何に置き、誰が判断し、いつ見直せばよいのか。」

ラトリスはこの問いを、Personal Graph に蓄積されていた自社の文脈と合わせて、約1,000字の問題文に育てました。木下さんが確認した要約は次のとおりです。

• 立ち上げ時に撤退条件がなく、役員会で「あと1年」が毎期繰り返されている
• 推進する担当役員が撤退の判断者も兼ねており、自分の提案を自分で否定する形になっている
• 投資済みの数億円と社長の思い入れが、追加投資を呼ぶ方向に働いている
• 知りたいのは、撤退基準の置き方、判断者の分け方、見直しの時期の設計である

木下さんは、問題文に「判断者の分離」という観点が入っていることを確認し、承認しました。承認の後に、構造に変換した検索が走ります。

5層レポートで見えたこと

① 問題の構造化

レポートはまず、A社の悩みを「誰が・何を・どう動かすか」に置き換えました。整理された因果の鎖は3つです。

1. 撤退条件が事前にないので、見直しのきっかけが来ない
2. 提案者と判断者が同じ人なので、否定の負担が個人に集中する
3. 過去の投資額が判断に混ざり、追加投資が追加投資を呼ぶ

木下さんは、社内で「赤字の幅」ばかり議論していたと気づきました。問題の中心は数字の大小より、決め方の構造にありました。

② 関連知見

関連知見の層では、撤退判断の一般則が確認されました。損益だけでなく、参入時に置いた前提が崩れたか、回復の見通しに根拠があるか、撤退にかかる費用(契約・人員・信用)はどの程度か、という見方です。また、すでに投じた額(サンクコスト)は判断材料にしないという考え方も示されました。

撤退基準の置き方にはいくつかの型があり、期間で区切る方法、数値で区切る方法、前提の崩れで区切る方法にはそれぞれ短所がありました。たとえば期間基準は決めやすい反面、期限が来ても「今回は例外」にされやすい、といった具合です。会計上の扱い(減損など)は、基準や個別事情で変わるため、会計士や税理士への確認が必要だという注記も添えられていました。

③ 構造の似た事例

この層は、期待どおりにはなりませんでした。上位に出てきたのは、撤退や投資の判断とは関係の薄い記事が中心で、判断者を分ける仕組みを持つ他分野の事例として採れるものはありませんでした。

木下さんは少し落胆しましたが、レポートが「採用に耐える同型事例は見つからなかった」と明示していたことで、無理に当てはめずに済みました。事例が見つからないときはそう返してくれる点は、判断材料の信頼性にもつながると木下さんは受け止めました。この層の穴は、次の壁打ちで一般的な考え方から補うことにしました。

④ 失敗の型

失敗の型の層では、World Graph に収録された記事から、A社の構造と近い2つの例が出典付きで示されました。いずれも出典記事に書かれた事実の範囲で、評価は加えられていません。

1つは、LGエレクトロニクスの記事です。出典記事によると、同社は2020年4〜6月期まで21期(約5年)連続で営業赤字を出し、2021年4月に携帯電話事業からの撤退を発表したと報じられています(出典: LGエレクトロニクス)。A社の新業態も5年続いており、木下さんは期間の長さが自社と重なることに目を留めました。同時に、「赤字が何期続いたら」という期間だけを基準にしても、見直しの機会は自動的には来ないのではないか、という問いを持ちました。

もう1つは、カリーノグループ(旧・寿屋)の記事です。出典では、閉店を余儀なくされた博多の店舗の維持にこだわり、数十億円を投じて2001年に再出店したと記されています(出典: カリーノグループ)。原因は出典に複数挙げられており、単一の要因とは書かれていません。木下さんは、この記述を過去の投資や店への思いが追加投資につながる型として読み、A社の「追加投資が追加投資を呼ぶ」状況と重ねて受け止めました。

どちらも外食以外の分野の例ですが、「同じ構造が別の業界でも起きている」ことを確かめる材料になりました。

⑤ 統合・示唆

最後の層は、①〜④をA社の与件に照らして統合していました。示唆の骨子は次のとおりです。

• 撤退条件は、損益の一本足にせず、前提・指標・期限に分けて置く
• 条件を作る人と、条件に照らして判断する人を、推進役から切り離す
• 見直しの場は定例にするだけでなく、前提が崩れたときに臨時で開く仕組みにする
• 避けたい型は、期間だけの基準と、過去の投資額を理由にした継続

レポートは結論を出す形ではなく、検討する軸の候補として並べる形でした。

壁打ちで詰めたこと

木下さんはレポートを閉じず、同じセッションで壁打ちを続けました。問題文もレポートの内容も引き継がれたままなので、前提を説明し直す必要はありませんでした。

最初の問いは、③で穴が空いた部分でした。「他分野の事例が見つからなかったが、判断者を分ける考え方はどう整理できるか」と尋ねると、返答は、事例を創作せず、一般的なガバナンスの考え方として、推進する人と見直しを決める人を分ける発想がある、という整理でした。そのうえで、分けるときの条件として、決める側に情報と権限を渡す設計が必要になることが挙げられました。

次に木下さんは、「三宅常務を外すと反発が出るのではないか」と問いました。返答は、外すのではなく、三宅常務を「前提の説明者」に位置づける案でした。数字の根拠を示す役割は推進役が担い、基準に照らした判断は別の人が行う形です。

3つ目に、「期間基準は使えないのか」と尋ねました。返答は、期間だけでは例外にされやすいので、「期限までに達成できなかった指標が何か」を事前に書き、達成できなければ誰が何を決めるかまで手順にしておく、というものでした。

最後に、これらを「撤退計画の論点表」にまとめてもらいました。撤退条件を4つの枠に分けた表です。

決断とその後

木下さんは論点表をもとに役員会の資料を作り、役員会に諮りました。議論は荒れましたが、三宅常務も「基準があれば、自分も説明しやすい」と述べ、方針は次のとおり決まりました。

• 決めたこと: 新業態の新規出店は止める。既存の新業態店舗は、期限付きで撤退条件に照らして見直す。判断は、推進役を含まない小さな会議体で行い、社外取締役にも加わってもらう
• 捨てたこと: 「あと1年」を理由にした先送りと、これまでの投資額を判断の根拠にすること
• 次の一手: 数カ月以内に、新業態の前提と指標を書き出し、期限の入った撤退条件を役員会で承認する。浮く見込みの資金と人材は、既存店の改装と人手の確保に振り向けられるか検討する

撤退するか継続するかは、条件を置いたあとの実際の数字で決まります。その結果は、まだ誰にも分かりません。ラトリスが結論を出したのではなく、決め方の論点を整理するところまでを担いました。決めたのはA社の役員会です。

この事例から使える考え方

• 判断者を分けてから、数字を置く: 推進する人が判断者も兼ねていると、基準があっても守りにくくなるという見方があります。基準づくりと同時に、誰が見直すかを分けておくと動きやすくなります。
• 期間だけの基準にしない: 赤字の年数だけで区切ると、期限が来ても例外になりがちです。前提が崩れたかどうかと、期限までに届くべき指標を組み合わせて置く考え方が一般的です。
• 過去の投資額は判断材料に入れない: すでに使った額は回収できません。これからの投資に見合うかどうかだけで比べると、追加投資の増幅に気づきやすくなります。

よくある質問

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本記事の企業・人物・数値は架空です。ラトリスの利用の流れを示すための例であり、実在の企業・実績ではありません。事例として引用している記事は実在の公開記事です。

自社の投資について、撤退の条件や判断者の置き方を考えたい場合は、ラトリスの5層レポートで他分野の事例と失敗の型を確かめる方法があります。

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