サンクコストバイアスの外し方｜意志ではなく仕組みで防ぐ

サンクコストバイアスは「気をつけよう」と意識するだけでは防ぎにくく、判断する人を分ける、撤退基準を先に決める、追加投資を累計で審査するといった仕組みで防ぐのが実務的です。立案した本人が継続の可否も決める体制のままだと、意志の強い人でも過去の投資に引きずられやすくなります。

この記事でわかること:

• サンクコストバイアスが個人の意志で防ぎにくい理由
• 組織で防ぐ5つの仕組みと、それぞれの効きやすい場面・限界
• 走っている事業に後から仕組みを入れる手順
• 過去の投資と、これから発生する撤退コストの区別
• 同じ構造の事例を他分野から確かめる方法

想定している読者は、新規事業や投資案件の継続判断を控えた経営者・事業責任者と、その判断を支える財務・企画の担当者です。

サンクコストバイアスとは、回収できない投資に判断が引っ張られること

サンクコスト(埋没費用)とは、すでに支払って回収できない費用のことです。サンクコストバイアスは、このサンクコストが判断に入り込み、これからの見込みに照らせば続ける理由が乏しい事業や案件まで続けてしまう偏りを指します。

この現象を扱った代表的な研究に、Arkes と Blumer が1985年に発表した「The Psychology of Sunk Cost」があります。すでに資源を投じた対象は、回収できず継続が経済的に合理的でなくても続けられやすいことを示した論文です。心理的な説明として「無駄に見られたくない」という動機を挙げています。現地調査では、シーズンチケットを高い価格で買った客ほど、その後の6か月間に多く観劇したと報告されています。

経営の場面では、事業を三年続けて数億円を投じた、社内外に「勝ち筋がある」と説明してきた、といった事情が重なります。ここに「無駄にしたくない」という気持ちが加わるので、日常の買い物よりはるかに外しにくくなります。

意志や気づきだけで防ぎにくい理由は、判断の構造にある

サンクコストバイアスの対策として「意識する」「冷静になる」が挙げられることは多いのですが、構造が変わらなければ効きにくいと考えられています。理由は、バイアスが本人の性格ではなく、置かれた立場から生まれるからです。

Staw が1976年に発表した「Knee-deep in the Big Muddy」は、コミットメントのエスカレーション(前の決定へのこだわりから、結果が悪くても資源を追加し続けること)の研究の出発点とされています。ビジネススクールの学生による投資判断の役割演技で、自分が前の決定に個人として責任を負い、しかも結果が悪かった場合に、最も多くの資源が追加されたと報告されています。

また、Royer が2003年にハーバード・ビジネス・レビューで書いた「Why Bad Projects Are So Hard to Kill」は、管理職の間に広がる「プロジェクトは最後には成功する」という強い信念が、悪いプロジェクトを終わらせにくくすると論じています。打ち手として、中止を担う役割を組織に置く提案をしています。

これらの内容は要約をもとにした紹介です。実験の条件や数値を確認したい場合は、原典にあたってください。

ここから言えるのは、次の2点です。

• 立案者本人が継続の可否も評価すると、過去の決定を守る動機が判断の場に入り込む
• 「最後には成功する」という空気が組織にあると、撤退の提案そのものが言い出しにくくなる

どちらも本人の気合いでは変えにくく、評価の場の設計で変えるほうが現実的です。

組織で防ぐ5つの仕組みを比べる

防ぐ仕組みは大きく5つに分けられます。どれか1つで足りるというより、自社で歯止めが弱い箇所を補う形で組み合わせると考えやすくなります。

ステージゲートとは、事業や投資を段階に区切り、各段階の終わりに続行・中止を審査する進め方のことです。追加投資の一回ごとの金額が小さく見えても、審査のたびに累計を並べて見られるため、じわじわ膨らむ問題に効きます。

事前検死(始める前に「失敗したと仮定して原因を洗い出す」進め方)のように、失敗を口にしやすい場を作る手法もあります。ただ、この記事では効果の根拠を確認できていないため、詳しくは扱いません。

判断者を分けるときは、評価者に情報の入口を渡す

継続議案を出す人と評価する人を分けると、過去の決定を守る動機を評価の場から外せます。担当役員が立案から継続議案までを一人で持っている場合は、まずここを見直すのが取りかかりやすい部分です。

ただ、分けるだけでは機能しません。評価者が現場の数字を見られない、前提の置き方を知らないという状態では、形式的な承認か、根拠のない反対のどちらかになりがちだからです。次の3点を決めておくと、分離が実質を持ちます。

• 評価者が事前に受け取る資料(前提の一覧、計画と実績の差、累計の投資額)
• 評価者が踏み込める範囲(継続・縮小・中止のどこまで提案できるか)
• 意見が割れたときの最終決定者

社内に適任者がいない場合は、社外取締役や顧問、外部の専門家に評価だけを依頼する形もあります。当事者でない人が前提の崩れを疑っていても、権限がなければ強く踏み込めない、という状況は珍しくありません。権限を文章にしておくことが要になります。

撤退基準の事前設定と、追加投資の累計管理が土台になる

撤退基準を始める前に決めておくと、撤退の判断が「その場の感情」から「事前の約束」に変わります。基準には、数値と期限に加えて、参入時に置いた前提が崩れていないかを問う項目を入れるのが一般的な考え方です。損益の数字だけだと、一時的な回復や、計画の書き換えで基準が動かされやすいためです。

事業が既に走っている場合でも、後から仕組みを入れられます。次の手順が入口になります。

1. 累計と今後を分けて並べる: これまでの投資額の累計と、これから必要な追加額・見込みの回収を、別の欄に書き分けます。
2. 参入時の前提を書き出す: 市場規模、顧客獲得、単価などの前提を洗い出し、今の実績と並べて崩れている箇所を確認します。
3. 見直しの期日と基準を置く: 数値と期限を決め、期日までに満たなければ縮小・撤退を議題にする、と先に決めます。
4. 評価者を立案者と別にする: 継続議案を評価する人を決め、前述の3点(資料・権限・最終決定者)を文書にします。
5. 追加投資を節目ごとに審査する: 追加予算は毎回の金額ではなく、累計と併せて審査にかけます。

撤退基準の具体的な作り方は別のテーマになるため、ここでは仕組みとしての位置づけにとどめます。

他分野の事例と失敗の型から考える

仕組みで防ぐとしても、基準をどこに置くか、撤退が遅れやすい型は何か、といった点は自社の内部だけでは見えにくいものです。他分野で同じ構造の判断がどう進んだかを確かめると、自社の議論に足りない論点が見つかることがあります。

ラトリス(Latris)で、この記事のテーマを「立案者が継続可否も評価し、追加投資が小刻みに続く」という問題文にして検索したところ、失敗の型として次の2件が見つかりました。いずれも World Graph に収録された百科事典系の記事の記述です。以下は記事中の記述の範囲での紹介です。

• 「『空気』の研究」(山本七平の著作の解説記事): 戦艦大和の出撃をめぐり、無謀だとする根拠があっても、その場の空気が決定を左右した例が取り上げられていると紹介されています。撤退の議論でも、根拠より「やめにくい空気」が勝つ場面があるという指摘として読めます。個人が意志で克服しようとしても、言い出せない空気は変えにくいため、判断者の分離や事前の基準といった仕組みが要る、という筋につながります。
• LGエレクトロニクス: 営業赤字が2020年4〜6月期まで21期連続になった後、2021年に携帯電話事業からの撤退を発表したと記録されています(同社の記事による)。赤字が何期続いたかという数字だけで、撤退の適切な時期は決まらないという点を確認する材料になります。この記録から、撤退の是非や時期の評価はできません。

一方で、同じ構造の事例が常に見つかるとは限りません。今回の検索でも、構造の似た事例の欄には、貴族家の継承や事業拡大の成功談など、テーマから遠い記事が混じりました。類似度の低い結果が入ることもあるため、参照元の記事の中身を人が確かめる作業は欠かせません。

ラトリスは、公共記事80万件規模を因果関係・構造パターンに変換した World Graph から、「同じ言葉」ではなく「同じ構造」を持つ他分野の事例と失敗の型を、出典付きで返す構造知検索サービスです。Claude から使い、一文の問いを Personal Graph の文脈を踏まえて約1,000字の問題文に育て、承認を経て検索します。結果は5層のレポートで返ります。

1. ①問題の構造化: 誰が何をどう動かしているかを整理する
2. ②関連知見: 前提の確認、相場観、論点の抜けを補う
3. ③構造の似た事例: 業界を越えた事例を、構造的な類似点・相違点・分岐点とともに示す
4. ④失敗の型: 同じ構造で起きた失敗のパターンを示す
5. ⑤統合・示唆: 自社の与件に照らした示唆と、避けたい型、次の一手を整理する

レポートのあとは、同じセッションで壁打ちを続けられます。投資額や前提、責任者の関係といった与件を Personal Graph に蓄積しておけば、撤退計画の論点表を叩き台として作る使い方もできます。判断は人が行い、ラトリスは判断材料を出典付きで揃える役割です。

レポートの例で出力の形を確かめられます。試すなら、14日間無料トライアル(開始時にクレジットカード登録が必要。月額98,000円(税別)/1利用者、Claude の契約は別途必要)か、デモの依頼から進められます。

こんな人におすすめ / おすすめしない人

こんな人におすすめ

• 三年程度続けた新規事業や投資案件の追加予算を、来期に控えている
• 立案者が継続の可否も評価する体制になっていて、社内で言い出しにくい
• 社外取締役や財務部門として、前提の崩れを疑っているが根拠の集め方に迷っている
• これから始める案件に、撤退基準と見直しの場を最初から組み込みたい

おすすめしない人

• 事業の是非を、この記事だけで決めたい人。個別の事業の継続・撤退は、前提や撤退コストを数字で確かめて判断する必要があります
• 投資額がごく小さく、評価の仕組みを作る手間のほうが大きい案件だけを抱えている人
• 仕組みを入れる権限がなく、変更の予定もない人。まず、権限のある人に評価者の分離を提案する準備からになります

よくある質問

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サンクコストバイアスは、判断する人の弱さではなく、評価の場の設計から生まれる面があります。個人に「気をつけてください」と求めるより、判断者の分離、事前の基準、累計での審査を先に整えておくほうが、担当者にとっても負担が小さくなります。