企業の知財戦略|眠る特許の転用先を探す流れ

素材メーカーのA社(架空)は、自動車部材以外には使っていない接着技術の特許について、転用先の市場を決める前に「着手前の撤退条件」と進め方を先に決める方針を固めました。決め手は、使われなくなった資産に新しい用途を当てはめるとき、需要の確認が後回しになった失敗の型でした。

本記事の企業・人物・数値は架空です。ラトリスの利用の流れを示すための例であり、実在の企業・実績ではありません。事例として引用している記事は実在の公開記事です。

会社と状況(与件)

A社は創業60年の中堅素材メーカーです。主力は自動車部材で、十数年前に出願した特殊な接着技術の特許も、これまで自動車部材以外には使っていません。

ところが国内の自動車向け需要は頭打ちで、取引先の生産拠点も海外へ移りつつあります。経営会議は第二の柱を探す方針を示し、「眠っている接着技術を他分野に持ち込めないか」という案を採りました。知財部長と研究開発部長には、転用先の市場を絞り込む宿題が出ました。

社内の意見は割れていました。研究開発部長は医療機器のような付加価値の高い市場を推し、営業部門は建材や包装材のように既存の取引先に近い市場を挙げます。知財部長は別の点を気にしていました。特許は出願から20年という一般的な上限が近く、権利範囲も当時の用途に沿って狭く書かれているため、他分野で十分に守れるか分からないからです(残りの期間や権利範囲の解釈は、弁理士に確認する前提です)。

自社で事業化するか、他社にライセンスするか、共同開発に出すかという進め方の選択も残っていました。市場が決まらないまま試作や認証に進めば、主力事業の人員と資金を削ることになります。

最初の問い

知財部長の田中さん(仮名)が、ラトリス(Latris)に最初に入れた問いは一文でした。

十数年前に出願した接着技術の特許を、どの市場に、どの形で持ち込むべきか。

ラトリスはこの一文を、Personal Graph に蓄積されたA社の与件や判断基準を踏まえて、約1,000字の問題文に育てました。要約すると、次の内容です。

• 主力の自動車部材事業は成長が鈍り、第二の柱を探している
• 自動車部材以外では使っていない接着技術の特許を転用する案を採ったが、候補市場は複数あり、顧客・規制・認証がそれぞれ異なる
• 特許は存続期間が迫り、権利範囲も狭い。自動車以外の知見は社内にほとんどない
• 進め方は自社事業化・ライセンス・共同開発の3つが残っている
• 判断の焦点は、この特許をどの市場にどの形で持ち込むか

田中さんは問題文を読み、「権利範囲が狭い」という点が実態に合っていることを確かめて、承認しました。承認後に、問題文が構造に変換され、検索されました。

5層レポートで見えたこと

①問題の構造化

レポートはまず、A社の状況を「使われないまま長く保有された資産を、主力事業への依存から抜けるために別の場所へ持ち込む」という流れに翻訳しました。背景として挙がったのは、特許の満了が迫る古い権利、単一の主力事業への依存、市場ごとに異なる規制と認証、そして自社・ライセンス・共同開発の間で引っ張り合う力です。

②関連知見

関連知見では、休眠資産の転用は「どの市場か」より先に、権利の期限と範囲、自社の市場知見の不足という制約が効く、という整理が示されました。転用先が決まらないまま着手すると、費用だけが出ていくサンクコスト(回収できない過去の投資)が積み上がりやすい、という点も補足されていました。

③構造の似た事例

構造の似た事例として挙がった中で、使えると田中さんが判断したのは、「スチュワート＝ハース・レーシング」の記事でした。工作機械メーカーの創設者が本業とは別の領域であるNASCARに参入し、エンジン供給を他チームから受ける形で始め、のちに別の共同オーナーを迎えて体制を組み替えた、という内容です。本業の資産を別分野に持ち込み、外部との提携で補うという点が、A社の共同開発の選択肢に重なります。

ただし、この記事は特許の転用ではなく本業オーナーの参戦を扱っています。参戦から数年は勝てなかったという記載もあり、提携がうまくいくかどうかまでは、この事例だけでは分かりません。レポートも類似は弱いと示しており、ほかの候補は資産の性質が違いすぎて使わないことにしました。

④失敗の型

失敗の型では、2つが目に留まりました。

1つ目は「日栄綜合技術専門学校」の記事です。大学の移転で空いた校舎を有効活用するために専修学校を新設したものの、開学当初から大幅な定員割れとなって経営を圧迫し、のちに吸収合併されて校舎は廃墟化した、と記載されています。特許ではなく遊休施設の話ですが、使われなくなった資産に新しい用途を先に当てはめ、需要の確かめが後回しになった型と読めます。

2つ目は「メトロジェット(USエアウェイズのブランド)」の記事です。低価格勢に対抗する新ブランドを立ち上げたが、高コスト体質を脱却できず、本体から客を奪う結果になって経営を圧迫し、運行廃止に至った、と記載されています。新しい事業を本業の体制のまま立ち上げると、本業と食い合うという型で、主力事業の人員と資金を圧迫するA社の懸念に重なります。どちらも出典記事にある範囲の事実で、原因を一つに断定できる話ではありません。

⑤統合・示唆

統合では、転用先の市場名を先に決めるより、着手前に撤退条件と進め方を決めるという筋が示されました。次の一手の候補は、市場ごとの需要確認を試作より前に置くこと、自社事業化・ライセンス・共同開発のどれが市場知見の不足を補えるかを比べること、そして主力事業の人員と資金に上限を設けることです。避けるべき型は、用途を先に決めて需要の確認を後回しにすることでした。

壁打ちで詰めたこと

レポートが出たあと、田中さんは同じセッションのまま壁打ちに入りました。問題文もレポートも、改めて貼り直す必要はありませんでした。

最初の問いは、構造の似た事例が弱かったことをどう受け止めるか、でした。返ってきたのは、技術転用そのものの事例が取れていないことを前提に、「需要の確認を何で代替するか」へ問いを掘り直す案です。特許庁の知的財産活動調査のような公的資料や、一般に知られるオープン・クローズ戦略の考え方で補いつつ、足りない部分は社外の顧客候補に聞くしかない、という整理になりました。

次の問いは、4つの候補市場をどう絞るかでした。壁打ちでは、判断フレームワークの叩き台として、論点表が作られました。見る項目は、顧客に会うまでの距離、認証にかかる時間、特許の権利範囲が効く度合い、自社に足りない知見の4つです。田中さんは「権利範囲が効く度合い」を弁理士に確認する項目として別に切り出しました。

最後の問いは、進め方でした。自社だけで進めると市場知見の不足が壁になるため、共同開発で補う案を試してはどうか、という方向に議論が進みます。ただし成果の帰属や改良特許の扱いは契約で先に決めておく必要があり、契約条項は弁理士・弁護士に確認する、という留保も付きました。

決断とその後

経営会議でA社は、次の方針を決めました。

• 転用先の市場名は、いまの時点では1つに決めない
• 試作や認証への投資の前に、候補市場の顧客候補への聞き取りを先に行う
• 共同開発で市場知見を補う案を、最初に試す進め方とする
• 聞き取りの期間と費用に上限を置き、需要が確かめられなければ着手しない撤退条件を、先に文書にする

捨てたのは、研究開発部長が推していた「最も付加価値が高そうな市場を先に選び、試作から入る」進め方です。見込みとしては、聞き取りで需要の有無が早く分かれば、費用の出ていく前に判断を修正できます。ただ、需要が見つかる保証はなく、特許の残りの期間が短いことも変わりません。

次の一手は、弁理士への権利範囲と残存期間の確認と、共同開発の相手候補への打診でした。結果が出るのはこれからで、A社も成否は分からないと認識しています。

この事例から使える考え方

• 転用先の市場名より、先に決めるものがある。 進め方(自社・ライセンス・共同開発)と撤退条件を着手前に決めると、サンクコストの積み上がりを抑えやすくなります。
• 構造の似た事例が弱いことも、判断材料になる。 近い事例が見つからなかったと分かれば、事例に頼らず自社で需要を確かめる工程を先に置く、という判断ができます。
• 法務の論点は切り出して専門家に渡す。 権利範囲・残存期間・契約条項は個別の事情で変わるため、弁理士・弁護士・税理士への確認項目として分けておくと、議論が進みます。

よくある質問

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本記事の企業・人物・数値は架空です。ラトリスの利用の流れを示すための例であり、実在の企業・実績ではありません。事例として引用している記事は実在の公開記事です。

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