バリューチェーン分析とは｜差がつく活動と外に出せる活動の見分け方

バリューチェーン分析とは、事業を購買・製造・販売といった活動に分け、どの活動で価値が生まれ、どの活動でコストがかさんでいるかを見る枠組みです。外部委託や撤退を考えるときの出発点になりますが、示すのは自社の内側の姿までなので、競合や顧客の変化は別に確かめる必要があります。

この記事は、自社の活動を整理して、内製と外注の見直しや不採算部分の整理を考え始めた経営企画・事業責任者の方を主な読者にしています。用語を初めて調べる方にも、定義から順に書いています。

この記事でわかること:

• バリューチェーンの意味と、サプライチェーンとの違い
• 主活動・支援活動の分け方と、間違えやすい「調達」の位置づけ
• 分析の5つの手順と、業種だけの仮の例での当てはめ方
• 結果を外部委託や撤退の判断に使うときの限界
• 他の枠組み(3C・5フォース・VRIO)との使い分け

バリューチェーン分析とは何か

バリューチェーンは、マイケル・E・ポーターが1985年の著書『Competitive Advantage』(邦訳『競争優位の戦略』)で示した枠組みです。競争優位は企業を丸ごと眺めても見えず、設計・生産・販売・配送・支援といった個々の活動から生まれる、という考え方が土台にあります(ハーバード・ビジネス・スクールの競争力研究所の解説にも、同趣旨の紹介があります)。

日本語の「バリューチェーン」には、使われ方が2通りあります。ひとつは、この記事で扱う「1つの企業の中の活動を分解する」使い方です。もうひとつは、原料から消費者に届くまでの業界全体の連なりを指す使い方で、サプライチェーンに近い意味になります。資料を読むときは、どちらの意味で書かれているかを最初に確認すると混乱しません。

サプライチェーン分析は、物の調達から生産・配送までの流れを最適化するのが目的です。バリューチェーン分析は、各活動が最終的な価値とコストにどう寄与しているかを見る点で目的が異なります。

主活動5つと支援活動4つの分け方

活動は、製品が顧客に届くまでの流れに直接かかわる主活動と、それを支える支援活動に分けるのが一般的です。分類は大和総研の用語解説など、複数の解説で一致しています。

主活動の5つは、購買物流(原材料の受け入れ・保管)、製造(オペレーション)、出荷物流、マーケティングと販売、販売後のサービスです。支援活動の4つは、全般管理(企業インフラ)、人事労務管理、技術開発、調達です。

業種によって、同じ活動でも重みは違います。製造業なら製造と技術開発、小売なら購買物流とマーケティングと販売、というように、活動の名前は同じでも、価値を生む場所は変わります。

バリューチェーン分析の手順

進め方は、活動を分解し、コストと価値を並べ、比べて、差を見つけ、打ち手を考える、という流れが定番です。

1. 活動に分解する: 自社の事業を、主活動5つと支援活動4つに沿って洗い出します。業種に合わない活動は、名前を置き換えて構いません
2. 活動ごとのコストと価値を把握する: 活動ごとにかかっている費用と、利益への寄与を並べます
3. 競合や業界水準と比べる: 公開されている資料や取引先からの情報をもとに、他社との差を確認します
4. 差がつく活動とコスト過多の活動を特定する: 優位の源泉になっている活動と、重荷になっている活動を分けます
5. 打ち手を検討する: 強化・効率化・外部委託・撤退のどれが合うかを考えます

例として、地方の食品メーカーを想定します。活動を洗い出し、コストと価値を並べたところ、自社工場での製造に固定費が集中し、販売後の問い合わせ対応や取引先とのやり取りが継続購入を支えていることが見えてきた、という場面です。ここから「製造の一部を外に出す」「サービスを厚くする」という案が出ます。

ここで注意したいのが、コストと価値を並べる手順です。共通費をどう割り振るかによって、どの活動が利益を生んでいるように見えるかが変わります。配賦(共通費の割り振り)や原価計算の扱いは、会計基準や個別の事情で変わるため、会計士・税理士に確認しておくと安心です。

分析結果を外部委託・撤退の判断にどうつなぐか

結果を打ち手に変えるときは、「その活動が優位を生んでいるか」と「外に出しても全体の噛み合わせが保てるか」の2つを分けて考えます。

ポーターは1996年の論文「What Is Strategy?」で、競争戦略とは異なる活動の組み合わせを意図的に選ぶことだと論じ、活動同士の適合とトレードオフが優位を持続させると述べています。この考え方に立つと、優位はひとつひとつの活動より、活動のつながりに宿ります。コストが高い活動を単独で外に出すと、ほかの活動との噛み合わせが崩れる場合があります。

製造の外部委託を例にすると、固定費は下がります。一方で、技術の蓄積や品質を見極める力、取引先との関係は社内から薄れ、あとで戻そうとしても元に戻しにくくなります。委託先への依存が強まれば、価格交渉でも不利になりがちです。

次の表は、検討する打ち手ごとに、先に確認しておきたい点を整理したものです。

撤退については、損益だけでなく「参入時の前提が崩れたか」「回復シナリオに根拠があるか」「撤退コスト(契約・人員・信用)」で判断するのが一般的です。バリューチェーン分析は、このうち「どの活動が重荷になっているか」を示す材料のひとつにあたります。

バリューチェーン分析の使いどころと限界

この分析が答えられるのは、自社の内側で、どの活動が価値とコストを生んでいるかという問いです。答えられないのは、その価値が将来も続くかどうかです。

分析は自社の活動の分解が中心なので、競合や顧客の側で価値の源泉が移ると、強みと見ていた活動が強みでなくなることがあります。たとえば、取引先が調達先を絞り込む、新しいメーカーが低価格で入ってくる、顧客が製品単体より運用の手間を重視し始める、といった変化です。分析の時点では妥当だった結論が、前提の変化で外れる場面と言えます。

近い枠組みを組み合わせると、見えない部分を補えます。

使い分けの目安は、内側の分解にバリューチェーン、外側の変化に3Cや5フォース、強みが続くかの確認にVRIOを当てる、という分担です。

他分野の事例と失敗の型から考える

バリューチェーン分析の結果が外れるのは、分析の計算が間違っているときより、置いた前提が外れたときです。その外れ方は、自分の業界だけを見ていても学びにくいものです。ここでは、業界を越えて見られる失敗の型を紹介します。

ラトリスで見つかった失敗の型のひとつに、Wikipediaの『情報子会社問題』の項目があります。情報システム部門を子会社に切り出し、企画機能を親会社に残して開発・運用を子会社へ移したところ、ITガバナンスが低下し、内製が難しくなって外部委託に頼らざるを得ない企業が増えた、と記述されています。業務に精通した人材を外部委託で長く確保しにくいこと、委託先から離れにくくなる(ベンダーロックイン)ことも指摘されています。活動を外に出す判断のあとに、社内で評価する力が薄れた構造の例です。

同様の指摘は『アウトソーシング』『丸投げ』の項目にもあり、専門性を評価する力を持たないまま委託すると、委託側の主導権が弱まり、費用対効果が悪化する場合があると説明されています。

撤退の時間軸については、Wikipediaの『LGエレクトロニクス』の項目に、営業赤字が5年ほど続いたあと、2021年に携帯電話事業からの撤退を発表し、他の事業は継続した、と記載されています。判断の是非は評価せず、どれくらいの期間をかけて撤退が検討される場合があるかを知る一つの材料として挙げています。

こうした事例を、自分の問いと構造が合うものとして探すのは手間がかかります。同じ言葉で検索すると、同業の事例ばかりが並ぶからです。

ラトリス(Latris)は、公共記事80万件規模を因果関係や構造パターンに変換した World Graph から、同じ構造を持つ他分野の事例と失敗の型を、参照元つきで返す構造知検索サービスです。Claude から MCP で接続して使い、5層レポートで次の順に整理します。

1. 問題の構造化: 「誰が・何を・どう動かすか」に翻訳する
2. 関連知見: 前提の確認や相場観、論点の抜けを補う
3. 構造の似た事例: 業界を越えた同型事例を、参照元つきで示す
4. 失敗の型: 同じ構造で起きた失敗パターンを示す
5. 統合・示唆: ①〜④をまとめ、自社の与件に照らした示唆と次の一手の候補を出す

レポートのあとは、同じセッションで壁打ちを続けられます。たとえば「製造の外部委託」「サービス強化」「不採算チャネルからの撤退」の3案を並べ、どの前提が外れやすいかを詰めていく使い方です。判断を代行するものではなく、判断材料を出典付きで揃えるためのものです。

14日間の無料トライアルは料金とトライアルのページから、デモのご依頼はお問い合わせから受け付けています。レポートの形はレポート例で確認できます。

こんな人におすすめ / おすすめしない人

おすすめの人

• 内製と外注の見直しや、不採算部分の整理を、根拠を示して社内に説明したい経営企画・事業責任者
• 経営会議の前に、自社の活動ごとのコストと価値を一度整理しておきたい方
• 分析結果を使う前に、どの前提が外れうるかを確かめたい方

おすすめしない人

• 競合や顧客の動向を調べずに、この分析だけで結論を出したい方。外側を見る枠組みと併用するほうが安全です
• 活動ごとのコストを出せるだけの管理会計の情報が、まったく無い段階の方。まず数字の整備が先になります

よくある質問

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バリューチェーン分析は、自社の活動を見渡し、打ち手を絞るための土台になります。そのうえで、価値の源泉が続くか、外に出して戻れるかといった前提を、他分野の事例と照らして確かめておくと、結論を使う場面で迷いにくくなります。